Vorabend

Im Karlsruher Rheinhafen betreibt die EnBW Kraftwerke AG ein Kohlekraftwerk mit einer installierten elektrischen Leistung von insgesamt 1.208 MW. Vor dieser eindrucksvollen Kulisse fanden sich die Vorabendgäste der Synergiewerkstatt XXVII wieder, die den fachkundigen Ausführungen von Ruth Siamos von der EnBW lauschten: Sie erhielten einen faszinierenden Einblick in die Komplexität einer sicheren Energieerzeugung.

Impulse

Zur Synergiewerkstatt selbst begrüßte anderntags Dr. Petra Köppel, Inhaberin von Synergy Consult, mit besonderem Stolz: 2019 gibt es sowohl Synergy Consult als auch das Netzwerk ‚Synergie durch Vielfalt‘ bereits seit zehn Jahren. In zahlreichen Beratungsprojekten und in nun 27 Synergiewerk­stätten hat Synergy Consult zur Entwicklung von Diversity Management in Deutschland maßgeblich beigetragen. Mit Verweis auf den Benchmark ‚Strategie oder Alibi?‘ leitete Köppel zum Thema der Werkstatt über: Diversity steht seit Jahren auf der Agenda großer und mittlerer Unternehmen. Zeit für ‚hard facts‘: Was bringt das Ganze? Um Diversity für den Geschäftserfolg nutzbar zu machen, muss sie systematisch angegangen werden – mit Zielen, Strukturen, Maßnahmen und einem Kontrollsystem versehen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist das Commitment des Vorstands. Dies gesetzt, ist eine Unternehmenskultur gestaltbar, in der das Miteinander der diversen Mitglieder fruchtbar, kreativ und erfolgreich verläuft.

Gastgeber EnBW bewies, dass er diesen Punkt längst verstanden hat: Dr. Bernhard Beck, Mitglied des Vorstands, und seine designierte Nachfolgerin Colette Rückert-Hennen stellten als „gemischtes Doppel“ ihre persönliche Verbundenheit zu Vielfalt vor. Laut Beck ist es in klassischen „boy groups“ zwar relativ einfach, zu Ergebnissen zu kommen. In gemischten Teams kann es hingegen oft müh­selig sein, Musterbrecher einzubinden und Andersartigkeit zuzulassen. Doch sprechen neben ethischen und gesetzlichen Treibern vor allem ökonomische Gründe für vielfältige Belegschaften: Als Unternehmen im Wandel sieht sich EnBW in einem dynamischen, komplexen und innovativen Umfeld wieder, in der es nur bestehen kann, wenn es Ideen, Flexibilität und Potenziale seiner Mitarbei­ter_innen voll nutzt. Aus persönlicher Erfahrung empfiehlt Dr. Beck, dass dabei sowohl die ange­stammte Mehrheit als auch der neue Andere jeweils einen Schritt aufeinander zu gehen.

Colette Rückert-Hennen wuchs als Kind einer irischen Mutter und mit einer geistig-behinderten Schwester auf, sodass sie das Thema Andersartigkeit von Kindesbeinen an begleitete. Zeit ihres Lebens stellte sie sich auf die Seite der Schwächeren und engagierte sich für Inclusion. So begann sie in ihrem Referendariat damit, dass sie beispielsweise Asylanten bei diversen Anträgen half. Sie möchte zukünftig bei EnBW Sichtbares bewirken: „Ich stehe für das Thema.“ Sie freut sich auf die Zusammenarbeit mit allen, die das Thema Diversity vorantreiben wollen.

Ulrike Böhm, Leiterin im Analytics-Bereich bei der Dell Deutschland GmbH und Frau der Zahlen, zeigte anhand des Werdegangs des Unternehmensgründers Michael Dell auf, wie der einstige Medizin­student durch Engagement und Querdenken sein unkonventionelles Startup-Unternehmen zum weltweit führenden Technologieanbieter entwickelte. Dell etablierte D&I als Teil der Firmenkultur, die Feedback der Mitarbeiter systematisch einfordert. Dabei setzt Dell u.a. auf eine Bandbreite an Mitarbeitergruppen wie Latinos, LGBTQ&Allies, Interfaith oder Sustainability mit dem Ziel, Innovation zu fördern und neue Geschäftsideen und Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Weitere Diversity-Tools sind Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, ‚Ethics & Compliance‘-Pflichttrainings, Männer als Change Agents, eine Ethik-Hotline und viele andere Maßnahmen, die gleichzeitig Veränderung bewirken und zahlenmäßig nachhalten. So wird jede Führungskraft nach Diversity-Zielen gemessen.

Brigitta Wortmann, Senior Political Adviser bei BP, verwies ebenfalls auf den jahrelangen Einsatz des ehemaligen Vorstands Michael Schmidts: „Er war da.“ BP hat sich dabei von einem britischen Unternehmen „weißer Männer“ zu einem internationalen Unternehmen entwickelt, das besonders bei Fusionen auf die Maxime „best of both“ nicht nur der Marken, sondern auch der Mitarbeiterkulturen setzt. In länderübergreifenden Teams ist Heterogenität üblich, beim Aufbau neuer Förderplattformen werden zeitweise um die 3.000 Mitarbeiter mehr als sonst beschäftigt, „ein kleines Dorf“, bei dem das Miteinander erfolgreich gesteuert werden muss. Bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbei­ter_innen tritt auf ähnliche Weise eine „explodierende Vielfalt“ zutage. Nicht alle Kolleg_innen stehen anderen positiv gegenüber. So integriert die Diversity & Inclusion Ambition die Elemente Strategie, Führung, Fähigkeiten, Kultur und Reporting, um inklusives Handeln zu verankern. Selbstverständlich ist D&I auch in den Werten und Verhaltensweisen – von 25 geforderten Verhaltensweisen zahlen 13 auf Inclusion ein.

Dialog

In einem von Dr. Köppel moderierten Dialog stellten die verantwortlichen EnBW-Führungskräfte die Learnings, Potenziale und Pläne des Diversity-Strategie-Prozesses bei EnBW vor.

Vonseiten HR erläuterte Hannah Sendler, Managerin Diversity, den strategischen Veränderungs­prozess ‚next level EnBW‘, bei dem verbindliche messbare Diversity-Ziele für das Topmanagement und die Bereiche definiert wurden. Man begann mit den Bereichen HR, Handel und Erzeugung, in denen bis 2025 jeweils ein bestimmter Mitarbeitermix vorgegeben wurde. Von diesen Zielen wurden Maßnahmen abgeleitet, zu denen jährlich im Vorstand berichtet wird. Die anwesende Expertengruppe schlug u.a. vor, die Ziele als Pflichten in die Zielvereinbarungen des Vorstands als bonus- und image­relevante Größen aufzunehmen. Zur intrinsischen Motivation kann dienen, Topführungskräfte gemäß ihrer Zielerreichung durchaus auch mal als Rennfahrer auf der Zielgeraden darzustellen.

Vonseiten Erzeugung stellte Dr. Bernd Calaminus, Leiter Arbeitssicherheit & Vorbeugender Brand­schutz / Krisenmanagement / Umwelt (T-BU), die Gemengelage vor Ort in einer nach wie vor ein­deutigen Männerdomäne vor, in der nun gilt, dass kein Zacken aus der Krone fällt, wenn Frauen an Autos oder in Kraftwerken schrauben. Als Führungskraft achtet er selbst ganz bewusst darauf, dass es Frauen in Bewerbungsprozessen nicht schwerer haben als Männer. Bundesweit will er Erfolgs­storys von (noch) außergewöhnlichen Mitarbeiter_innen visibler machen; u.a. setzt er auf die Erfah­rungen aus einem zugekauften französischen Unternehmen, wo bereits ein höherer Anteil engagierter Frauen in Führung aktiv ist. Vorgeschlagen wurde aus dem Publikum ein konkreter Kommunikations­plan, bei dem Positivbeispiele systematisch erfasst und vorgestellt werden.

Als Leiter der Transformationsinitiative ‚next level EnBW‘ betonte Dr. Tilmann Zimmer, Leiter Führung, Fähigkeiten, Transformation, dass Diversity für ihn grundsätzlich ein Megathema ist, das in einer für EnBW seit zwei Jahren komplett veränderten Geschäftswelt schlicht überlebensnotwendig ist: EnBW musste nach dem Zusammenbruch seiner über hundertjährigen, stabilen Unternehmens­geschichte sein Geschäftsmodell vollständig neu aufstellen. Als Folge müssen Ziele und Ergebnisse in Märkten und Ländern erreicht werden, in denen EnBW nun startet. HR nimmt dabei eine Vorbildfunk­tion ein und fungiert als unterstützender Partner, beispielsweise bei der Ausgestaltung fremd­sprachiger Arbeitsverträge. Zudem erarbeitet EnBW in einem crossfunktionalen Projekt Maßnahmen für ein erfolgreiches Onboarding und fragt Menschen, die EnBW frühzeitig wieder auf eigenen Wunsch verlassen haben, nach ihren Gründen.

Ergebnisse der Zukunftswerkstatt

In der folgenden Zukunftswerkstatt wurde von Referent_innen und Teilnehmer_innen gemeinsam eine Vision zu Inclusion 2025 entwickelt. In der Kritikphase äußerten sie, was sie derzeit rund um Vielfalt in Unternehmen stört. Dazu gehören eine mangelnde Integration von Musterbrechern, fehlende Ressourcen, mangelnde Akzeptanz der Kolleg_innen zu Diversity, ein zu starker Fokus auf einzelne Diversity-Dimensionen und fehlende Messmöglichkeiten. In der Visionenphase ließen die Prakti­ker_innen ihren Träumen freien Lauf: Wie soll Inclusion im Jahr 2025 aussehen? Vielfalt wird gelebt und gilt als normal, wünschten sie sich, und das Unternehmen kann die Ideen und Potenziale ihrer vielfältigen Mitglieder gezielt nutzen. In der Umsetzungsphase wurde konkret erarbeitet: Was ist dafür jetzt zu tun? In Kleingruppen erarbeiten die Diversity-Expert_innen drei Handlungsfelder und kamen zu folgenden Ergebnissen:

Wertschätzung und Respekt
Es kristallisieren sich drei Themenfelder heraus, die angegangen werden müssen:

1. Angst vor Neuem. Um mit dieser Angst umzugehen, können folgende Aktivitäten eingeleitet werden: Teams entwickeln Wertebilder, um Respekt und eine angstfreie Kultur aufzubauen. Gemessen kann dies über die Zufriedenheit. Zuständig sind die D&I-Multiplikator_innen und Teamcoaches.
2. Konflikt- und Feedbackkultur. Hierzu ist parallel über Kommunikation, Trainings und Sichtbarkeit von Role Models zu arbeiten. Es geht darum, Konflikt- und Feedbackkompetenzen auszubauen. Damit steigt sowohl das Bewusstsein als auch das Wissen. Messbar ist dies durch Teilnehmer­anzahl und Klicks in den Trainingsmaßnahmen. Zuständig sind wir, die als D&I-Ambassadors voran­gehen.
3. Vorbilder und Mutmacher. In einem Best Practice Board kann Bewusstsein geschaffen werden, welches Verhalten das Richtige ist. Dies kann mit Kennzahlen versehen werden, anhand derer der Fortschritt sichtbar wird. Zuständig sind die Teams und Bereiche.

Individualität im Team
Ziel dieses Handlungsfeld ist: Alle erfahren Wertschätzung und bringen sich mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten im Team ein. Folgende Aktivitäten helfen dabei:

1. Führungskräfte-Training zu ‚Inclusive Leadership‘ wie z.B. bei Unilever. Im Ergebnis sind die Führungskräfte sensibilisiert und dienen als Vorbild. Messbar wird das in 360 Grad Feedbacks und MAB. Dafür braucht man das VS Commitment, HR und die Führungskräfte.
2. Teamworkshops oder Modul im Team zu ‚Inclusion im Team‘. Im Ergebnis ist das Team sensibler und offener. Messbar wird dies über die Zufriedenheit, die Motivationssteigerung und Krankheits­reduktion. Zuständig sind Führungskräfte und Teams; HR kann einen Themenspeicher anlegen.
3. Feedback im Team fördern. Hierfür wurden drei Methoden vorgeschlagen: Feedback App, Auf­gabe ans Team zu Ideenentwicklung und Feedbackpostkarten. Damit wird Verständnis, Offenheit, Vertrauen gesteigert. Jeder im Team sollte sich dafür einsetzen.

Folgende Erfolgskriterien sind dafür entscheidend:

• Commitment des Vorstands –
  die Belegschaft muss erleben, dass es ernst gemeint ist
• Kosten, Zeitinvest und Ressourcen
• Messen / Controlling / Nachhalten
• Betriebsrat involvieren
• Kommunikationskampagne
• In Zielvereinbarungen integrieren

Umsetzung über Strukturen und Prozesse
Ziel dieses Handlungsfeld ist, dass im Gesamtunternehmen, d.h. in allen Bereichen Rahmenbedingungen gegeben sind und Vielfalt gelebt wird. Zentrale Akteur_innen sind die Führungskräfte und wie sie im Diversity Management an Bord ge­nommen werden können.

Dabei ist zu unterscheiden nach Menschen, die Diversity verstanden haben und sich selbst dafür ein­setzen. Auf dem Gegenpol sind Menschen, die Widerstand ausüben und sich konträr zu Diversity-Werten verhalten. Dazwischen sind wohl 80% an indifferenten Personen, die über erstere Gruppe zu begeistern, über Belohnung zu motivieren und über Sanktionierung der zweiten Gruppe aufzuklären ist.

Folgende Führungsinstrumente sind dabei hilfreich:

1. Führungskräftegespräche. Dies kann auf verschieden stark formalisierte Art geschehen, von Ziel­vereinbarungen, Feedbackgesprächen oder Mitarbeitergespräche). Diese Gespräche sollen basieren auf einer vorherigen Messung der jeweiligen Führungskompetenz. Ergebnis dieser Dialoge muss die Ableitung von Veränderungen sein, die Steuerung von Verhalten und Belohnung bzw. Sanktionen. Ein Indikator zur besagten Messung können Mitarbeiterbefragungen sein oder Feedbackbögen.
2. Laufbahnmodelle. Um dem Fakt gerecht zu werden, dass nicht jeder Mensch zur Führungskraft geeignet ist, ist dringend eine Auffächerung von Laufbahnen vorzusehen, in denen sowohl Expert_innen ebenso Karriere machen können, aber ohne Führungsverantwortung. Letztere bekommen designierte People Manager, die sich auszeichnen über Führungsfähigkeiten.
3. Ethikkommission. Damit ist jedwede Einrichtung gemeint, an die Fehlverhalten gemeldet werden kann. Diese verfolgt den jeweiligen Fall konsequent nach und sorgt sowohl für individuelle Lösun­gen als auch für die Behebung von strukturellen Problemen. Damit können im Ergebnis Fehltritte reduziert werden, da über die Sanktionierung Signalwirkung und Abschreckung ausgeht.
4. Speak-out-Kultur. Um Fehlverhalten bereits niedrigschwellig einzudämmen, sollten alle den Mut haben, bei dummen Sprüchen einzuschreiten. Dadurch gibt es Aufmerksamkeit. Zudem zeigen die Mutigen auf, wie man bei Diskriminierung aufsteht und nicht wertschätzendes Verhalten wird über kurze Zurechtweisung eingedämmt.
5. Beurteilungssysteme. Diese existieren bereits in den meisten Organisationen, müssen aber zu­künftig noch stärker objektiv eingehalten werden. Wichtig ist, dass sie offen für alle High Potentials sind und über divers besetzte Task Forces gesteuert werden. Dann können als Konsequenz diskriminierungsfrei echte Leistungsträger_innen identifiziert werden.

 Erfolgskriterien:

• Es braucht an allererster Stelle den Auftrag von oberster Ebene. Damit können die Haltung und das Handeln aller Führungskräfte beeinflusst werden. Beispielsweise sind von oben nach unten verpflichtende Trainings anzusetzen.
• Es muss schonungslose Transparenz gelten.
• Wenn der ökonomische Nutzen noch nicht klar ist, ist er über Zahlen, Daten und Fakten aufzu­zeigen. Dazu gehört auch die Reputation des Unternehmens. Handlungsdruck entsteht nämlich dann, wenn Revenues verpasst werden, Talente verloren werden und Kunden abwandern – dazu kann der/die Diversity Verantwortlich eine entsprechende Rechnung aufmachen.

Zeitplan:

• Zu beginnen ist 2019 mit einem Business Case für den Vorstand.
• Nach erzieltem Commitment mit klaren Zielen sollten 2020 die HR Prozesse kritische analysiert werden auf Objektivität und Diversity. Anschließend ab 2021 sollten die Trainings top down statt­finden. Insgesamt ist mit den verpflichtenden Maßnahmen zu starten, welche dann freiwilliges Engagement anregen. Ein Kommunikationsplan und eine ständige Evaluierung sind über den gesamten Zeitraum anzusetzen.

Porträts der Referent_innen

Dr. Bernhard Beck – EnBW AG

Nach seinem Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Tübingen war Dr. Beck dort und an der Europauniversität Florenz als wissenschaftlicher Assistent tätig. Nach seiner Promotion arbeitete er zehn Jahre lang in der Rechtsabteilung der Robert Bosch GmbH, bevor er 1995 als Leiter des Bereichs Recht und Versicherungen zur Badenwerk AG/EnBW AG wechselte. 1999 wurde er Sprecher der Geschäftsführung der EnBW Service GmbH, zwei Jahre später übernahm er die gleiche Funktion für die EnBW Energie-Vertriebsgesellschaft mbH. Seit 2002 ist Dr. Beck Vorstandsmitglied der EnBW Energie Baden-Württemberg AG.

Ulrike Böhm – Dell GmbH

Ulrike Böhm startete nach dem Studium als Consultant in der Software-Branche. Bei BMC Software verantwortete sie den Presales-Bereich und baute als Leiterin Technik EMEA ein ‚Spezialisten Support Center‘ in UK auf. 2001 wechselte Böhm zu Dell, wo sie verschiedene leitende Funktionen in Support, Vertrieb und Operations innehatte. Seit 2016 leitet sie ein globales Team im Analytics-Bereich und engagiert sich seit vielen Jahren aktiv für Diversity Management & Inclusion. Zudem war Frau Böhm von 2012–2018 Mitglied im Aufsichtsrat der Dell GmbH.

Bernd Calaminus – EnBW AG

Seit 2014 ist Dr.-Ing. Bernd Calaminus Leiter ‚Arbeitssicherheit & Vorbeugender Brandschutz, Krisenmanagement und Umwelt‘ der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. Er bekleidet zudem u.a. die Rolle des Leiters Krisenstab. Nach seinem Eintritt 2006 bei EnBW beschäftigte er sich zunächst intensiv mit Innovationsprojekten, z.B. im Bereich großer Stromspeicher, um ab 2010 den Stabsbereich konventionelle Erzeugung, Wasserkraft inklusive große Stromspeicher zu leiten. Zuvor (2000–2006) war er Geschäftsführer am Deutsch-Französischen Institut für Umweltforschung der Universität Karlsruhe (TH), wo er insbesondere für Industrieaufträge und Forschungsprojekte zur techno-ökonomischen Bewertung von Verfahren sowie zur Analyse von Energiesystemen und von internationalen Emissionsminderungsstrategien verantwortlich war. Nach seiner deutsch-französischen Promotion im Jahr 1995 arbeitete er als Projektleiter im internationalen Anlagenbau für innovative thermische Abfallbehandlung und Energietechnik

Margrit Gregorian – EnBW AG

Margrit Gregorian war nach ihrem Studium der Soziologie und Pädagogik (Magister) in diversen Unternehmen im Personal- und Organisationsentwicklungsumfeld tätig. Vor 13 Jahren kam sie zur EnBW AG und verstärkt seit 2015 das Diversity-Team. Neben einer Vielzahl von Aufgaben und Projekten des Diversity Managements – der Schwerpunkt liegt auf der zentralen und strategischen Steuerung im Konzern –, gehören die Begleitung von Diversity-Netzwerken und die Zusammenarbeit mit der Diversity Community zu ihren Aufgaben.

Dr. Petra Köppel – Synergy Consult

Dr. Petra Köppel ist Volkswirtin und promoviert in Personal und Organisation. Als Inhaberin des Beratungsunternehmens Synergy Consult begleitet sie Unternehmen bei der Einführung, Weiterentwicklung und Erfolgserhebung von Diversity Management, um vor allem den Business Case aufzubauen. Dabei steht die Gestaltung einer wertschätzenden Unter­nehmenskultur im Vordergrund. Die Beratungs- und Trainingsprojekte umfassen jedoch auch interkulturelles und virtuelles Management. Parallel lehrt sie als Gastdozentin an der Frankfurt School of Finance sowie am Beijing Institute of Technology. Sie ist Autorin zahlreicher Bücher und Artikel zu Diversity und tritt als Kongresssprecherin auf. Zuvor war sie als Projektmanage­rin bei der Bertelsmann Stiftung und im HR Management von deutschen Großunternehmen sowie in der Wissenschaft tätig.

Hannah Sendler – EnBW AG

Hannah Sendler ist seit 11 Jahren bei der EnBW AG tätig und hat im Personal- und Organisationsentwicklungsumfeld bereits vielfältige Aufgaben und Projekte umgesetzt. Seit 2014 ist sie Diversity Managerin. Sie verantwortet eine Vielzahl von Aufgaben und Projekten des Diversity Management, wobei der Schwerpunkt auf der zentralen und strategischen Steuerung im Konzern liegt. Die Aufgaben umfassen die Begleitung von Diversity-Netzwerken, die Steuerung einer Diversity Community sowie die Durchführung diverser Veranstaltungen, um Mitarbeitende und Führungskräfte zu informieren und involvieren. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Vereinbarung von Diversity-Zielen mit einigen Fachbereichen, um diese in der Strategieumsetzung zu unterstützen.

Brigitta Wortmann – BP Europa SE

Brigitta Wortmann ist Senior Political Adviser im Bereich External Affairs der BP Europa SE, u.a. zuständig für gesellschaftliches Engagement, Diversity & Inclusion und für politische Themen im Bereich Wärmemarkt und Tankstellenshops. Wortmann war 2006 Mitinitiatorin der Unternehmensinitiative ‚Charta der Vielfalt‘ und befasst sich seither bei BP mit Diversity & Inclusion, auch im Austausch mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern. Sie ist seit 2010 Mitglied im Sprecher_innenrat des Bundesnetzwerks Bürgerschaftliches Engagement (BBE), dem bundesweiten Netzwerk von Akteur_innen aus Bürgergesellschaft, Staat und Wirtschaft zur Stärkung des bürgerschaftlichen Engagement

Dr. Tilman Zimmer – EnBW AG

Tilman Zimmer hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Transformation der EnBW AG voranzutreiben. Im Zentrum seiner Arbeit steht die Frage, wie die EnBW auf ein „next level“ kommen kann, um die strategischen Ziele der Zukunft zu erreichen – und was sich dafür bei Organisation, Leadership und Zusammenarbeit verändern wird. Nach Führungsaufgaben in verschiedenen Bereichen des Konzerns leitet der Jurist seit Mitte 2018 den Bereich Führung, Fähigkeiten & Transformation im HR-Bereich der EnBW AG. Mit seinem Team ist er u.a. verantwortlich für modernes Leadership und Führungsentwicklung, die Umsetzung neuer Formen von Organisation und Zusammenarbeit sowie für Diversity & Inclusion. Zusätzlich verantwortet er die Transformationsinitiative „next level EnBW“.

O-Töne der Teilnehmer_innen

Was nehmen Sie aus dieser Synergiewerkstatt für sich und für Ihr Unternehmen mit?

Die tollen Ideen von Dell und BP

Ohne Vorstand geht es nicht!

Ich will an den Themen weiterarbeiten.

Es gibt noch viel zu tun!

Dass wir auf dem richtigen Weg sind

Ohne Diversity gibt es keinen Geschäftserfolg.

Ziele, die wir ausgearbeitet haben

Einige gute Tipps zur Umsetzung

Fragen für uns: Was läuft gut? Was muss verbessert werden?

Neue Kontakte, Impulse und Ideen

Eindrücke, wie andere Unternehmen aufgestellt sind und welche Diversity-Möglichkeiten es gibt.

Begegnungen mit vielen netten Leuten

Manche Ziele können konträr laufen: Der/die Beste ist nicht unbedingt Repäsentant von Vielfalt, s. Leistungsgewandelte, Behinderte u.a.

Viele Einblicke, Anregungen und Ideen, Impulse.

Den Nutzen von Diversity für den Alltag

To-do-Liste für das Team. Wichtigkeit des Themas

Netzwerkkontakte

Tagesordnung

02.04. Vorabendprogramm

Besichtigung: Rheinhafen-Dampfkraftwerk, Fettweisstraße 42, 76189 Karlsruhe
Abendessen: Hotel Achat Plaza Karlsruhe, Mendelssohnplatz, 76131 Karlsruhe

15:30 Uhr Registrierung
16:00 Uhr Besichtigung des Rheinhafen-Dampfkraftwerks Karlsruhe, ein Vorzeigeprojekt für effiziente und damit umweltschonende Erzeugung von Strom und Fernwärme aus Steinkohle
18:00 Uhr Transfer zum Restaurant
19:00 Uhr Abendessen zum Netzwerken

03.04. Synergiewerkstatt

EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Durlacher Allee 93 in 76131 Karlsruhe

08:30 Uhr Registrierung
09:00 Uhr Einführung durch Veranstalterin Dr. Petra Köppel, Inhaberin Synergy Consult und Leiterin des Netzwerks ‚Synergie durch Vielfalt‘
09:15 Uhr Begrüßung durch Gastgeber Dr. Bernhard Beck, Mitglied des Vorstands der EnBW AG
09:30 Uhr Impulsvortrag von Ulrike Böhm, Dell Deutschland GmbH: ‚Veränderung beginnt an der Unternehmensspitze. Wie ein systematischer Diversity-Prozess zum Geschäftserfolg führt‘
10:00 Uhr Impulsvortrag von Brigitta Wortmann, Senior Political Adviser, BP: ‚D&I-Strategie@BP‘
10:30 Uhr Kaffeepause
11:00 Uhr Moderierter Dialog ‚Learnings, Potenziale und Pläne des Diversity-Strategie-Prozesses bei EnBW‘: vonseiten HR Hannah Sendler (Managerin Diversity) und Dr. Tilmann Zimmer (Leiter Führung, Fähigkeiten, Transformation) sowie vonseiten Erzeugung Dr. Bernd Calaminus (Leiter Arbeitssicherheit & Vorbeugender Brandschutz / Krisenmanagement / Umwelt (T-BU))
11:45 Uhr Zukunftswerkstatt: Kritikphase – Was stört uns derzeit?
12:30 Uhr Mittagspause
13:30 Uhr Zukunftswerkstatt: Visionenphase – Wie soll Inclusion im Jahr 2025 aussehen?
14:45 Uhr Zukunftswerkstatt: Umsetzungsphase – Was ist dafür jetzt zu tun? Inklusive Kaffee&Kuchen
16:00 Uhr Präsentation der Umsetzungspläne und Erstellung individueller Pläne
16:45 Uhr Zusammenfassung, Evaluierung und Verabschiedung im Plenum
17:00 Uhr Ende

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