Die neunzehnte Synergiewerkstatt mit der Airbus Group als Gastgeber fand in Bremen statt. Am Vorabend bot sich den TeilnehmerInnen die seltene Gelegenheit, die Oberstufe der Trägerrakete Ariane sowie Fertigungsteile der A400 M, der A350 und der A330 zu besichtigen.

Gastgeber Bart Reijnen, Standortleiter von Airbus Defence und Space Bremen, stellte Airbus Defence and Space als Europas führendes Verteidigungs- und Raumfahrtunternehmen vor, mit wichtigen Bremer Beiträgen zu Programmen wie A400M, der Trägerrakete Ariane sowie der Versorgung und dem Betrieb der Raumstation ISS. Er betonte, dass der Raumfahrtbereich des mit ca. 4.500 Beschäftigten zweitgrößten deutschen Airbus Group-Standorts Bremen einen Frauenanteil von 20% aufweist.

Dr. Petra Köppel stellte die Leitfragen der Synergiewerkstatt vor: Wie kann die Wirksamkeit von Diversität und Inklusion gemessen und für das Betriebsergebnis belegt werden, und wie erfolgt die Steuerung von Maßnahmen? Als zentral definierte sie die Unterscheidung zwischen dem Anteil von Vielfalt als Repräsentation auf der einen Seite und dem Umgang mit Vielfalt auf der anderen Seite - denn letzteres ist schließlich entscheidend für den Unternehmenserfolg und kann per Mitarbeiterbefragung erhoben werden.

Gastgeberin Grazia Vittadini von der Airbus Group in Toulouse schilderte sehr persönlich ihren Werdegang als Ingenieurin, der sich vom Einstieg in einer patriarchalischen Unternehmenswelt bis zu Erfahrungen als Leiterin eines länderübergreifenden Teams zog. Ihr erklärtes Ziel ist nun, dass das lokale Team die globale Vielfalt innerhalb der Airbus Group widerspiegelt um damit die Leistungsfähigkeit ihres Teams zu erhöhen.

Alexander Lepa, Leiter der Abteilung Culture & Change bei Airbus Defence and Space, stellte in einer Videobotschaft die Notwendigkeit für Airbus dar, als Arbeitgeber einerseits die fachlich besten Kräfte weltweit zu gewinnen und andererseits die unterschiedlichen Persönlichkeiten miteinander für ein Ziel begeistern zu müssen und dadurch die Innovationskraft zu steigern.

Dr. Miryam Budde, verantwortlich für Diversity & Inclusion bei Airbus Defence and Space, sprach über den speziellen Ansatz zu D&I von Airbus: Inklusion durch Akzeptanz, durch Fairness und durch Wertschätzung der Fähigkeiten und Einzigartigkeiten jedes/r Einzelnen. Eine erfolgreiche Inklusion steigert dann die Bereitschaft der Mitarbeiter, „die extra Meile" für den Arbeitgeber zu gehen und dadurch insgesamt die Leistungsbereitschaft und Wettbewerbsfähigkeitvoranzubringen.

Cord Dismer, Corporate Benchmarking Manager bei Airbus, stellte die Mitarbeiterbefragung von Airbus zu D&I vor: Es zeigten sich teilweise erste Korrelationen zwischen dem Anteil von Frauen und dem Mitarbeiterengagement sowie zwischen dem Anteil an Leiharbeitskräften und der Bewertung von Fairness. Korrelationsanalysen der im Rahmen der Mitarbeiterbefragung erhobenen Daten sind ein wichtiges Mittel, um die Wirkung von D&I zu erfassen.

Brigitte Kasztan, Diversity Managerin bei den Ford-Werken, zeigte auf, wie bereits seit Jahren über die Mitarbeiterbefragung ‚Pulse‘ die Wirkung von D&I bei Ford erhoben wird und wie durch eine Scorecard mit klarer Zielvorgabe eine jährliche Verbesserung der Diversity-Strategie gemessen werden kann.

Prof. Dr. Leena Pundt von der Hochschule Bremen und Ex-Diversity Managerin von Otto erklärte, wie sogenannte weiche Faktoren, d.h. die Aktivierung und Wertschätzung der Kompetenzen jedes/r Einzelnen, über Indikatoren messbar gemacht werden können. Bei dezentral organisierten Unternehmen ist nicht nur eine bedarfsgerechte Auswahl der Themen und Methoden zweckmäßig, sondern auch der Mut, sich auf kleine Ausschnitte zu beschränken, um allen Bereichen passende Zielsetzungen zu ermöglichen.

Zusammenfassend ist bei Mitarbeiterbefragungen die Frage nach dem „Wozu?" wesentlich - nur wenn geklärt wird, für welchen Zweck Daten gesammelt werden, können die richtige Methode und die richtigen nachfolgenden Schritte definiert werden. Dies gilt gleichermaßen für Diversity - wozu soll es dienen? Mit der Antwort auf diese Frage kann ein passendes Diversity Management entwickelt werden.

Schließlich lud Dr. Petra Köppel zur Jubiläumsveranstaltung ein: Die Synergiewerkstatt XX im Frühjahr 2016 wird Synergy Consult zusammen mit Bayer HealthCare Pharmaceuticals & Bayer AG zum Thema ‚Leading across cultures‘ ausrichten.

Die Impulse der ReferentInnen

Bart Reijnen, Leiter des Airbus Defence and Space Standorts Bremen und Head of Orbital Systems and Space Exploration, Airbus Defence and Space

Bart Reijnen stellte Airbus Defence and Space als Europas führendes Verteidigungs- und Raumfahrtunternehmen vor, in welchem zurzeit unter anderem an der Entwicklung einer Oberstufe für die neue Trägerrakete Ariane 6 gearbeitet wird. Die heutige Ariane 5 Rakete ist die Erfolgreichste weltweit mit 68 gelungenen Starts infolge. Mit dem Bremer Airbus Support wurde im letzten Jahr auch die Mission vom Deutschen Astronauten Alexander Gerst auf der Raumstation ISS zum großen Erfolg. In naher Zukunft ist Airbus in Zusammenarbeit mit der amerikanischen Raumfahrtbehörde NASA an der bemannten Raumfahrt zum Mond beteiligt. Das Bremer Unternehmen entwickelt den Antrieb für die Raumkapsel, die bereits 2018 zum Mond fliegen wird. Bezüglich Diversity betonte Bart Reijnen, dass der zweitgrößte deutsche Airbus-Standort Bremen im Raumfahrtbereich einen Frauenanteil von 20% aufweist - in einem überwiegend technischen Unternehmen eine vergleichsweise gute Quote. Darüber hinaus wird anstrebt, den Frauenanteil auch in Führungspositionen weiter zu erhöhen. Großer Wert wird ebenfalls auf die Arbeitssicherheit gelegt, vor allem in Hinblick auf behinderte Mitarbeiter. Auch die Erfahrung mit kultureller Diversität ist aufgrund der globalen Zusammenarbeit gerade im Bereich der astronautischen Raumfahrt stark vorhanden. 

Dr. Petra Köppel, Leiterin des Netzwerks ‚Synergie durch Vielfalt‘ & Inhaberin von Synergy Consult: ‚Harte Zahlen für Diversity Management - Messbarkeit und Wirkung‘

Dr. Köppel stellte einführend die Frage, mit welchen Methoden die Wirksamkeit und damit die Legitimation von Diversity Management erhoben und das Erreichen von Zielen überprüft und gesteuert werden kann. Dafür gibt es zwei Ansatzpunkte: Erstens ist der Anteil von Vielfalt, also die Repräsentation zu ermitteln - mehr oder weniger ist dies mit Zahlen des Personalcontrollings möglich. Doch viel wesentlicher für den Beleg der Wirksamkeit ist jedoch der Umgang mit Vielfalt. Die Erhebung des Umgangs mit Vielfalt erfolgt am besten zum einen qualitativ durch Gespräche und der tieferen Analyse von Problemen, Erfolgen und Potenzialen. Diese Methode bietet sich für den Start von Diversity Management an. Zum anderen empfiehlt sich für eine regelmäßige und breitangelegte Durchführung ein quantitatives Vorgehen, wie v.a. Diversity-Umfragen oder Mitarbeiterbefragungen. Damit werden Items wie Chancengleichheit, Fairness, Akzeptanz von Unterschieden sowie Arbeitsplatzzufriedenheit und Engagement sichtbar gemacht. Die Ergebnisse sind nicht nur zur Transparenz des Status Quo wichtig, sondern vor allem auch für die Fortschrittskontrolle und die Entwicklung von Diversity-Maßnahmen. Über solch ein Verfahren wird ein ‚weiches‘ Thema in ‚harten‘ Zahlen abgebildet und so nicht nur belegbar, sondern auch steuerbar gemacht.

Grazia Vittadini, Head of Corporate Audit & Forensic, Airbus Group: ‚Was bedeutet D&I für mich?'

Grazia Vittadini schilderte sehr persönlich ihren beruflichen Werdegang als junge Ingenieurin. Sie begann in einer patriarchalisch geprägten Unternehmenswelt in ihrem Heimatland und sah sich dort erheblichen Vorurteilen ausgesetzt, die ihren Karriereeinstieg erschwerten. "Doch nicht jede Schlacht muss geschlagen werden", empfahl sie den weiblichen Teilnehmerinnen im Publikum. Stattdessen suchte sie sich ein passenderes Umfeld und ging zu Airbus nach Deutschland. Dort bekam sie die eigentlich selbstverständliche Möglichkeit, sich nach ihren Kompetenzen einzusetzen und entsprechend Karriere zu machen. Mit ihren heutigen Erfahrungen als Leiterin eines länderübergreifenden, 40-köpfigen Teams in der Airbus Group in Toulouse empfindet sie ihre eigene Vielfalt als Stärke. Ihr erklärtes Ziel ist nun, dass das lokale Team die globale Vielfalt innerhalb der Airbus Group widerspiegelt, um seine internationale Aufgabe noch besser zu erledigen. So strebt sie ein ausgewogenes Verhältnis von KollegInnen aus den verschiedenen Ländern an, in welchen ihre internen Kunden lokalisiert sind. Vielfalt ist Frau Vittadinis erklärtes Instrumentarium, um die Leistungsfähigkeit ihres Teams zu erhöhen.

Alexander Lepa, Head of Culture & Change, Airbus Defence and Space

Alexander Lepa stellte in einer Videobotschaft von seinem Standort in München die Notwendigkeit für Airbus dar, als Arbeitgeber einerseits die fachlich besten Kräfte weltweit gewinnen und andererseits die unterschiedlichen Persönlichkeiten miteinander für ein Ziel begeistern zu müssen. D&I ist ein Grundpfeiler für die Transformation der Firmenkultur, die zum großen Teil durch agile Führungskräfte, engagierte MitarbeiterInnen und diversen, inklusiven Teams belegt werden kann. Diversity Management ist dabei kein nice to have, sondern entscheidendes Element für den wirtschaftlichen Erfolg von Airbus Group. Ein international agierendes Unternehmen mit internationalen ExpertInnen lebt Vielfalt täglich und profitiert entsprechend von einer zielorientierten Steuerung mittels Diversity Management.

Dr. Miryam Budde, Culture & Change, Airbus Defence and Space: ‚Diversität und Inklusion bei der Airbus Group‘

Dr. Budde sprach über den speziellen Ansatz zu D&I von Airbus: Inklusion durch Akzeptanz, durch Fairness und durch Wertschätzung der Fähigkeiten und Einzigartigkeiten jedes/r Einzelnen. Diversität definierte sie als die Gesamtheit, die einen Menschen ausmacht, Inklusion als die Bereitschaft jedem/er seine Entwicklungsmöglichkeiten zu geben. Damit verabschiedet sich Airbus aus der Einteilung der Menschen nach Kategorien wie Mann und Frau, sondern wendet sich vielmehr deren differenzierten Kompetenzen zu, die letztendlich entscheidend für den Erfolg am Arbeitsplatz sind. Der strategische Ansatz zu D&I erfolgt über Verhaltensänderung, dem Abbauen von Barrieren, über internes und externes Benchmarking und Eigeninitiative. Erfolgreiche Inklusion steigert die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und damit die Bereitschaft, „die extra Meile" für den Arbeitgeber zu gehen. Bezüglich des Frauenanteils in den MINT- (Mathematik, Informatik, Natur- und Ingenieurwissenschaft, Technik) Berufen, die gerade für die Airbus Group als technisches Unternehmen relevant sind, wies sie auf den Anteil von nur 7% Abgängerinnen in 2013 hin. Dennoch hat es die Airbus Group geschafft, sich auch für Frauen als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren.

Cord Dismer, Corporate Benchmarking Manager, Airbus: ‚Beziehung zwischen D&I und Mitarbeiterengagement‘

Cord Dismer erläuterte bezugnehmend auf die Ergebnisse der Gallup-Studie zu Mitarbeiter-Engagement von 2014, wie durch die Datenanalyse von Mitarbeiterbefragungen bei Airbus die Wirkung von D&I auf das Mitarbeiterengagement gemessen werden kann. Maßgeblich waren dabei die Fragen zu Fairness im Unternehmen und zu Wertschätzung der Unterschiede und Stärken von MitarbeiterInnen. Bei MitarbeiterInnen in hohen Hierarchiestufen und zentralen Funktionen entspricht die Bewertung von Fairness der Bewertung des Engagements und fällt dort vergleichsweise höher aus. Darüber hinaus zeigten sich teilweise erste Korrelationen zwischen dem Anteil von Frauen und der Beurteilung von Fairness: Je höher der Anteil von Frauen in einem Werk, desto mehr Fairness wird gesehen - dies gilt für Deutschland, Frankreich und Spanien. Es ist auch eine Korrelation zwischen dem Anteil an Leiharbeitskräften und der Bewertung von Fairness zu erkennen - in Werken mit einem höheren Anteil an Leiharbeitskräften fällt die Wahrnehmung von Fairness niedriger aus (obwohl an der Umfrage nur festangestellte MitarbeiterInnen teilnahmen). Als die wichtigste Erkenntnis ist festzuhalten: Zusammenhänge zwischen Engagement und D&I sind durch Datenanalysen nachweisbar. Wichtige Voraussetzung für einen positiven Zusammenhang ist eine faire und leistungsorientierte Behandlung der diversen MitarbeiterInnen.

Brigitte Kasztan, Diversity Manager Ford: ‚Mitarbeiterbefragungen - ein Instrument zur Verbesserung der Diversity Strategie‘

Brigitte Kasztan zeigte auf, wie bei Ford bereits seit Jahren über die Mitarbeiterbefragung ‚Pulse‘ die Wirkung von D&I erhoben wird und wie durch die Balanced Scorecard mit klarer Zielvorgabe eine jährliche Verbesserung der Diversity-Strategie gemessen werden kann. Diversity-relevante Fragen bei ‚Pulse‘, z.B. zum Umgang des Unternehmens mit menschlicher Vielfalt, arbeitsbezogenem Stress, der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter und dem Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben, werden ausgewertet und die Ergebnisse auf einzelne Bereiche und Führungspositionen heruntergebrochen. Die Auswertung der Ergebnisse zeigen stets hohe positive Bewertungen. Dies wird durch die O-Töne der Ford-MitarbeiterInnen in der Initiative 'Meine Marke Ford' zur Frage, was sie stolz mache, MitarbeiterIn bei Ford zu sein, unterstrichen. Mögliche negative Entwicklungen, die in den Befragungs-ergebnissen auftreten, werden in Arbeitsgruppen bearbeitet. Die Steuerung von D&I über das Instrument der ‚Balanced Scorecard‘ läuft neben der Festlegung von strategischen Zielen und von Messgrößen, Verantwortlichkeiten und konkreten Maßnahmen über regelmäßige Statusüberprüfungen, die Visualisierung des Fortschritts und die Reduzierung auf das Wesentliche.

Prof. Dr. Leena Pundt, Professur für Personalmanagement, Hochschule Bremen: ‚Nachhaltige Umsetzung von D&I - Können auch weiche Faktoren messbar gemacht werden?'

Prof. Dr. Leena Pundt erklärte, wie sogenannte „weiche Faktoren", d.h. die Aktivierung und Wertschätzung der Kompetenzen jedes/r Einzelnen, über Indikatoren messbar gemacht und nachhaltig umgesetzt werden können. Dabei geht es nicht nur um die Messung, sondern auch um die Steuerung von Diversity Management. Ein an die Gegebenheiten der Organisation angepasstes Diversity Controlling schafft dafür die Grundlagen. Eine unternehmensspezifische Zielfindung führt zu einem aktiven Diversity-Management, das die positiven Effekte in die Wertschöpfungskette zu integrieren vermag. So entschied sich Otto für eine Bereitstellung eines Controlling-Verfahrens für die einzelnen dezentralen Einheiten, die sich ihre eigenen Schwerpunkte und Fragen je nach ihrem Bedarf heraussuchen konnten. Jede der Einheiten wurde angehalten, sich in drei Themenfeldern Ziele zu setzen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Entscheidend für den Erfolg bei dezentral organisierten Unternehmen ist nicht nur eine bedarfsgerechte Auswahl der Themen und Methoden, sondern auch der Mut, sich auf kleinere Ausschnitte zu beschränken, um allen Bereichen passende Zielsetzungen zu ermöglichen.

Ergebnisse der Arbeitsgruppen

In drei Arbeitsgruppen erarbeiteten die TeilnehmerInnen folgende Themen:

In der AG 1 stand die Messung einer nachhaltigen Umsetzung von D&I im Vordergrund. Von einer klaren Zielsetzung und der sorgfältigen Entwicklung individueller Methoden leitet sich ab, wie viele Daten benötigt werden, um ein Abbild des Status quo zu erhalten.

AG 2 beschäftigte sich mit den Details einer Mitarbeiterbefragung. Die Fragestellungen und Begriffsdefinitionen müssen möglichst präzise gestellt und aufgezeigt werden.

In AG 3 diskutierten die TeilnehmerInnen Vorgehensweisen für die Diversity Balanced Scorecard und legten Standards für die Steuerung von D&I fest.

Tagesordnung

06.10. Vorabendprogramm

16:30 Registrierung
17:00 Begrüßung durch die Veranstalterin Dr. Petra Köppel (Synergy Consult)
17:15 Betriebsbesichtigung inklusive Trägerrakete Ariane
19:30 Abendessen zum informellen Netzwerken

07.10. Synergiewerkstatt

08:30 Registrierung
09:00 Beginn

Vormittagsprogramm

Begrüßung von Bart Reijnen (Leiter des Space Systems Standorts Bremen und Head of Orbital Systems and Space Exploration, Airbus Defence and Space)

Einführung durch die Veranstalterin Dr. Petra Köppel (Synergy Consult): ‚Harte Zahlen für Diversity Management - Messbarkeit und Wirkung‘

Key Note von Grazia Vittadini (Head of Corporate Audit & Forensic, Airbus Group): ‚Was bedeutet D&I für mich?‘

Videobotschaft von Alexander Lepa (Head of Culture & Change, Airbus Defence and Space)

Einführung durch Dr. Miryam Budde (Culture & Change, Airbus Defence and Space): ‚Diversität und Inklusion bei der Airbus Group‘

Impulsvortrag von Cord Dismer (Corporate Benchmarking Manager, Airbus): ‚Beziehung zwischen D&I und Mitarbeiterengagement‘

Impulsvortrag von Brigitte Kasztan (Diversity Managerin Ford):  ‚Mitarbeiterbefragungen - ein Instrument zur Verbesserung der Diversity Strategie‘

Impulsvortrag von Prof. Dr. Leena Pundt (Professur für Personalmanagement, Hochschule Bremen): ,Nachhaltige Umsetzung von D&I - Können auch weiche Faktoren messbar gemacht werden?'

Nachmittagsprogramm

Vorstellung der drei Arbeitsgruppen in zwei Runden: Vertiefung der vormittäglichen Impulse, Erfahrungsaus-tausch und Erarbeitung konkreter Lösungen

AG 1: Messung der nachhaltigen Umsetzung von D&I - Top-down und Bottom-up
Moderator: Ingo Giese (Airbus Defence and Space)
Inputgeberin: Prof. Dr. Leena Pundt (Hochschule Bremen)

AG 2: Die Details einer Mitarbeiterbefragung
Moderatorin: Dr. Miryam Budde (Airbus Defence and Space)
Inputgeber: Cord Dismer (Corporate Benchmarking Manager, Airbus)

AG 3: Steuerung von D&I durch die Balanced Scorecard
Moderatorin: Dr. Petra Köppel (Synergy Consult)
Inputgeberin: Brigitte Kasztan (Ford)    

17:00  Get-together

17:30  Ende

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