Alexandra Heinrichs berichtete aus ihrer Topmanagement-Sicht, wie wichtig es für einen Arbeitgeber ist, unterschiedliche Arbeitsmodelle wie flexible Arbeitszeiten, Teilzeit und Job Share anzubieten. So war Unilever eines der ersten Unternehmen mit Job Shares und kann inzwischen bereits auf 17 gelungene Job Shares verweisen. Alexandra Heinrichs spricht aus eigener Erfahrung - sie selbst teilte sich bereits einen Posten mit einer Tandempartnerin. Heinrichs stellte die Erfolgskriterien von Job Sharing vor, um Vorgehensweise und Rahmenbedingungen zu verdeutlichen.

Harald Melwisch erzählte, wie er als anfangs skeptische Führungskraft gegenüber Jobsharings „vom Zweifler zum Apostel" wurde: Das erste Unilever-Tandem „Christiane und Angela (CHAN)" war so gut aufeinander abgestimmt, dass er ein Gespräch „mit der einen montags beginnen und mit der anderen dienstags nahtlos fortführen konnte." Seitdem sieht er Job Shares als „beinharten ökonomischen Vorteil" an, da Unilever Talente binden kann, die es sonst verlieren würde. Melwisch betonte zwei Kriterien, die ein Jobshare-Team erfolgreich machen.

Sybille Hartman stellte Unilever als globales Unternehmen mit 169.000 Mitarbeiter_innen an Standorten in über 190 Ländern und mit über 400 starken Marken vor. Unilevers Konzept ruht auf vier Pfeilern: Foods, Home Care, Personal Care und Refreshment. Der Global Player hat Nachhaltigkeit in den Fokus genommen, um die Lebensbedingungen von Menschen zu verbessern. Jobsharing ist dabei eines von zahllosen Tools, um die Diversität der Mitarbeiter_innen zu fördern. Davon ausgehend stellte Hartmann ihre persönlichen Jobsharing-Erfahrungen mit Elisabeth Stute vor.

Die promovierte Psychologin Virginia Bastian wechselte 2013 als Regional HR-Direktorin und Mitglied der Geschäftsleitung zu Nestlé Purina mit Sitz in Euskirchen. Hoch motiviert im Job wurde sie schwanger - und wusste, dass sie innerhalb eines halben Jahres ihre Stelle wieder antreten wollte. Als Vertretung fand sie Maja Reischl, mit der sie in der Interimszeit in solch engem und weiterführendem Austausch stand, dass sie schließlich gemeinsam beschlossen, nach der Elternzeit von Bastian den Job zu teilen. Job Sharing gab es bis dato bei Nestlé nicht. Doch die beiden erarbeiteten Zeitpläne und Abstimmungsinstrumente aus und starteten eine ‚Roadshow‘ samt Baby bei ihren Vorgesetzten. Der Vorstand zeigte sich ebenso wie der Hauptgeschäftsführer offen gegenüber ihrer Idee, wohingegen Betriebsrat und HR-Kolleg_innen zunächst eher skeptisch reagierten.

René Greif berichtete von seinen Erfahrungen als zweifacher Vater sowie als Väterbeauftragter im Team der ehrenamtlichen Väterbeauftragten. Die Frage „Was wollen Väter?" dröselte er zunächst nach Berufsgruppe auf: Ärzte, Verwaltungs- und Pflegekräfte weisen in ihren Möglichkeiten und Erwartungen große Unterschiede auf. Deswegen wurde ein Team an Väterbeauftragten geschaffen, mit einem eigenen Vertreter pro Berufsbereich. Die Väterbeauftragten berücksichtigen die unterschiedlichen Vaterschaftsphasen - Geburt, Elternzeit, Kita-/Schulzeit, Pubertät, Ausbildung/Hochschule - und spiegeln die jeweiligen Bedürfnisse an Vorgesetzte und Dritte wieder.

„Wer ist der moderne Mann?" fragte Martin Rosowski und antwortete: „Eine Vielfalt von Männlichkeiten" - im Gegensatz zu der traditionell einseitigen Männerrolle des alleinigen Ernährers. Zwar gab es in der Vergangenheit bereits Männer, die der vorgegebenen Rolle nicht entsprachen, doch wurde dies möglichst nicht sichtbar gemacht. Heutzutage dagegen wird die Heterogenität aufgedeckt. Die Vaterrolle ist ein Teil dieser ‚neuen‘ Männlichkeit - und die zunehmende Komplexität überfordert manchen.

Der ‚Implicit Association‘-Test zeigt es: 72 % der Befragten sehen Familie als weiblich, Karriere als männlich an; nur 10 % sehen es umgekehrt. So werden auch im Arbeitsleben Männer und Frauen nach ihren Rollen statt nach Leistung eingesetzt. Die Kompetenz der Frauen für männlich konnotierte Tätigkeiten wird als geringer eingeschätzt. Beiden Geschlechtern wird weniger Job Commitment und Leistungsstreben sowie mehr Unzuverlässigkeit unterstellt. Familie ist also ein Karrierekiller.

Mit Inclusive Leadership ist aktiv gegen diesen Unconscious Bias vorzugehen. Inclusive Leadership heißt, die Stärken eines/r jeden Einzelnen zu erkennen und damit das Team voranzubringen.

Zudem sollten Unternehmen Aufmerksamkeit darauf legen, Väter aktiv zu stärken - beiliegendes Maßnahmenset zeigt auf, was Arbeitgeber tun sollten.

In der Diskussionsrunde stellten sich René Greif, Sybille Hartmann, Dr. Petra Köppel, Harald Melwisch und Maja Reischl den Fragen der Teilnehmer_innen.