Dr. Reinhold Busen stellte das DLR als Forschungseinrichtung, Raumfahrtagentur und Raumfahrt-Projektträger vor. Circa 8.000 MitarbeiterInnen arbeiten in 33 Instituten und Einrichtungen, allein in Deutschland gibt es 16 Standorte. In Oberpfaffenhofen arbeiten ca. 1.700 MitarbeiterInnen, davon wiederum ca. 350 ausländische MitarbeiterInnen. 23 Prozent der Belegschaft ist weiblich - in einem überwiegend technischen Bereich eine vergleichsweise gute Quote, die sich aber noch steigern lässt. Dr. Busen zeigte, wie er als Standortleiter das DLR regional vernetzt, um Themen wie Infrastruktur und Regionalverkehr gemeinsam schneller und schlagkräftiger umzusetzen.

Andrea Boese stellte dar, dass Diversität Realität für das DLR ist, sowohl intern durch die Zusammensetzung der Belegschaft als auch extern durch die Bezugsgruppen, PartnerInnen und KundInnen. Die Etablierung von Diversity Management im Rahmen eines Gesamtkonzepts soll daher die Chancengleichheit unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft, Lebensphase, Fürsorgepflichten, Lebensstil, Arbeits- und Denkweise gewährleisten, um wiederum die wissenschaftliche und administrative Exzellenz des DLR zu sichern. Eines der aktuellen Projekte ist die Installation einer internen Mitarbeiterplattform, auf der sich die Angehörigen des DLR überfachlich austauschen und in ihren Anliegen unterstützen können.

Prof. Dr. Michael Meuser stellte den Spagat vor, den Väter heute bewerkstelligen müssen: Einerseits werden sie mit einem nach wie vor traditionellen Verständnis der männlichen Geschlechtsrolle als Ernährer der Familie konfrontiert. Andererseits wird diese Ernährerfunktion im gegenwärtigen Vaterschaftsdiskurs relativiert und stattdessen die Rolle des Vaters in der Familie betont. Dadurch wird eine zentrale Grundlage tradierter Männlichkeitskonzepte infrage gestellt. Väter, die sich stärker in der Familie einsetzen möchten, sehen sich vor allem zwei Barrieren gegenüber: Beruflich wird eine generelle Arbeitsmarktverfügbarkeit des Mannes nach wie vor erwartet. Privat findet sich der Mann oft als eine Art Juniorpartner oder Praktikant der Frau in häuslichen Angelegenheiten wieder.

Solveig Hausmann erläuterte, dass Unternehmen Wissensträger identifizieren und den Wissenstransfer sowohl in einer Kodifizierungs- als auch einer Personifizierungsstrategie sicherstellen sollten. Instrumente eines technologieorientierten Ansatzes sind z.B. Wissenslandkarten, Wissensmatrizen, Beziehungsnetzkarten und Wissens- und Projektdatenbanken. Instrumente des personenorientierten Ansatzes sind z.B. Tandems, Workplace Shadowing, Lernpartnerschaften, Mentoring  und Übergabegespräche. Hausmann zeigte, dass weniger der technische als vielmehr der personenbezogene Wissenstransfer ausschlaggebend für eine langfristige Wissenssicherung ist.

Alexandra Nolascos besonderes Augenmerk galt der fehlenden bzw. unzureichenden Wissenssicherung. Beschäftigte sollen möglichst lange mit ihrer Erfahrung, ihrem Wissen und ihrer Kreativität im Unternehmen zur Verfügung stehen. Deswegen muss einerseits ihre Beschäftigungsfähigkeit und andererseits das Wissen im und für Unternehmen gesichert werden. Arbeitgeber und -nehmer stehen dabei gleichermaßen in der Verantwortung. Beim Wissenstransfer kommt es auf ein ausgeprägtes Empfängerbewusstsein an, denn: Wissen kann nicht übertragen werden. Wissen muss in jedem Gehirn neu geschaffen werden. Zu den Maßnahmen und Instrumenten des Wissenstransfers gehören (digitale) Netzwerke, Coaching, die Schaffung geeigneter Lern- und Austauschumgebungen, Profiling, Lernpartnerschaften. Die Wissensübermittlung zwischen Jung und Alt fördern z.B. altersgemischte Teams und gelenkte Gespräche.

Dr. Petra Köppel erläuterte, dass ein Unternehmen inklusiv vorgehen muss, wenn es einen Kulturwandel erreichen will, also sowohl Frauen als auch Männer ansprechen muss. Daher wird es Zeit für Väterarbeit in Unternehmen. Väterarbeit beginnt mit einem Dialog über eine moderne Rolle der Väter und einer Anpassung der Vereinbarkeitsangebote und führt bis hin zu einer Integration von Väterarbeit ins strategische Diversity Management. Essentiell ist ein partizipatives Vorgehen, d.h. im ersten Schritt, aktiv auf Väter zuzugehen und ihre Perspektive einzuholen und sie dann zu animieren, sich zusammen mit anderen Vätern zu engagieren. Vereinbarkeitsangebote, die ursprünglich für Mütter konzipiert wurden, heißt es auf Passung für Väter zu überprüfen. Ideal ist es, wenn es bereits Vorbilder im Unternehmen gibt, d.h. Männer, die in Teilzeit arbeiten oder Führungskräfte, die auf private Verpflichtungen Rücksicht nehmen - denn nichts regt so sehr zum Nachahmen an wie echte Vorbilder.

Dr. Christian Cobbers erzählte, wie aus einem ersten Treffen von vier Vätern ein funktionierendes Väternetzwerk bei Henkel wurde, das er jetzt leitet. Dort tauschen sich Väter zu ihrer Rolle sowie zu ihren Lösungen zu Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus. Für den Aufbau von (Väter)Netzwerken empfiehlt Dr. Cobbers, keinen zusätzlichen Aufwand zu fordern, wie z.B. Treffen am Wochenende, sondern Angebote in den täglichen Ablauf einzugliedern, wie z.B. einen regelmäßigen Mittagstisch. Zusätzlich bietet sein Netzwerk wiederkehrende ‚Lunch&Learn‘ mit Vorträgen an. Seine eigene Erfahrung zeigt, wie grundlegend sich die Wahrnehmung von Elternzeit für Väter in den letzten Jahren bei Henkel geändert hat: Bei seinem ersten Kind war er noch in der Probezeit und weit davon entfernt, um eine Auszeit zu bitten. Beim zweiten Kind probierte er es einfach mal aus - erfolgreich. Beim dritten Kind erwartete der Vorgesetzte schon seinen Antrag. Von den verschiedenen Teilzeitmodellen funktioniert für ihn eine strikt eingehaltene Arbeitszeit bis täglich spätestens 16 Uhr am besten.

Sowohl Dr. Christian Cobbers als auch Zekeriya Ceyhanli als Väter von drei Kindern waren sich einig, dass es sich lohnt, zugunsten der Familie im Beruf kürzerzutreten. In der Diskussion ergaben sich folgende Empfehlungen: Klare Zeitregelungen helfen, Beruf- und Privatleben zu kombinieren, da sie allen Beteiligten Sicherheiten geben. ‚Dumme Sprüche‘ von KollegInnen über zu wenig Arbeitseifer sollte man ins Leere laufen lassen. Eine positive Einstellung vom Vorgesetzten ist entscheidend. Technische und strukturelle Möglichkeiten sollten (und können recht einfach) genutzt werden; dazu gehören Home-Office, Telearbeit und Videokonferenzen. Ein Austausch zwischen Vätern wird am besten angeregt, wenn der Arbeitgeber Väter persönlich anspricht und animiert, sich mit Kollegen zusammen zu engagieren. Auch für Sub-/Interessensgruppen wie z.B. Alleinerziehende können die Austauschgruppen explizit geöffnet / gegründet werden. Unternehmen sollten möglichst individuelle Lebenswege berücksichtigen, so dass der Einzelne entscheiden kann, wie er Beruf und Privatleben verbindet. Anders gesagt: Nicht eine einzelne Modellvorstellung über die Rolle von Vater oder Mutter sollte vorherrschen, sondern Unternehmen sollten anstreben, es MitarbeiterInnen in der jeweiligen Lebenslage zu erleichtern, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. Zum Beispiel sollte einer alleinerziehenden Schichtarbeiterin abends eine möglichst lange Betreuung des Nachwuchses angeboten werden.