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Synergiewerkstatt XI
Diversity – Strukturen, Ziele, Reporting

06. Juni 2013 in Düsseldorf

Gastgeber: Dr. Stephan Petri, Mitglied des Vorstands der GEA

Liebe Mitglieder und Schnuppergäste der Synergiewerkstatt XI,

bitte loggen Sie sich in der linken Spalte unten ein, um die exklusiven, nichtöffentlichen Beiträge in voller Länge lesen zu können.

Die Impulse der ReferentInnen

Dr. Petra Köppel (Synergy Consult):

Eröffnung

Dr. Petra Köppel stellte fest, dass sich Diversity Management in den letzten Jahren professionalisiert hat. Nun braucht man Zahlen-Daten-Fakten für zweierlei: Erstens, um in einem Audit den tatsächlichen Stand von Vielfalt und den Umgang mit ihr erheben zu können. Zweitens, um anhand von messbaren Indikatoren Ziele zu definieren und nachzuhalten. Zudem braucht es klare Verantwortlichkeiten, also eine Diversity-Struktur, um den Gedanken von Vielfalt in die Breite zu bringen. Mithilfe eines Diversity-Reportings kann schließlich gemessen werden, welche Fortschritte erreicht wurden.


Dr. Stephan Petri (GEA Group Aktiengesellschaft):

Diversity Management als Antrieb für das Business

Dr. Stephan Petri stellte die GEA als Systemanbieter von Maschinen und Prozesstechnik für die Nahrungsmittel-verarbeitung vor. Das business-to-business-Unternehmen mit weltweit rund 24.500 MitarbeiterInnen ist der breiten Öffentlichkeit nicht allzu bekannt, doch wird ca. jedes dritte Bier mit Maschinen von GEA gebraut. GEA ist in ca. 50 Ländern vertreten – ein erster Hinweis auf das diversifizierte Geschäft, das allein schon deshalb auf Vielfalt setzt. Dr. Stephan Petri unterstrich: je unterschiedlicher wir diskutieren, je mehr Meinungen vorhanden sind, desto besser.


Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath
(Frankfurt School of Finance and Management):

Diversity Controlling als Motor strategischer Diskurse in offenen Unternehmen

Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath erläuterte fünf teilweise provokante Thesen: 1) Diversity Controlling ist weniger ein Steuerungsintrument denn ein Forschungsprojekt, 2) Diversity-Maßnahmen haben hohen Signalcharakter, 3) ‚cognitive diversity’ sollte klar von ‚identity diversity’ getrennt werden, 4) gesellschaftspolitische Aspekte müssen transparent gemacht werden, 5) Strategie und strategisches Controlling müssen selbst Gegenstand von Diversity Management werden, um die Grenzen der Messbarkeit aufzuheben. Auf diesen Thesen aufbauend entwickelte Herrmann-Pillath sein Konzept der ‚Open Balanced Scorecard’.


Nobue B. von Wurzbach (GEA Group Aktiengesellschaft):

Diversity Reporting bei der GEA: Richtig und wichtig

Nobue B. v. Wurzbach, Head of Corporate Diversity Management der GEA Group, berichtete aus der Praxis ihrer Arbeit. Im Fokus stand das Reporting-System für das Diversity Management, das von Wurzbach beim Gastgeber GEA eingeführt hat. Ihre Ausgangsfragen waren: Kann man „Vielfalt“ messen? Muss man „Vielfalt“ messen? Ihre Antworten lauteten: Ja, man kann – und ja, man muss. Denn Erfolg, Veränderung und Fortschritt der Diversity-Arbeit lässt sich nur durch Messung nachvollziehen und legitimieren. Deswegen entwickelte von Wurzbach für GEA das Messinstrument der „Diversity Performance Indicators“.


Petra Köppel (Synergy Consult):

Den weichen Faktor Unternehmenskultur erheben und gestalten

Dr. Petra Köppel ging von einem Zitat eines Bereichsleiters aus ihrer Beratungspraxis aus: für ihn war eine Väterzeit nie in Betracht gekommen, weil weder er selbst sie je erwogen hatte noch das betriebliche Umfeld dafür reif gewesen war. Das Beispiel bestätigt die Relevanz der Unternehmenskultur, welche das Denken und Verhalten in Unternehmen maßgeblich beeinflusst. Um eine wertschätzende Unternehmenskultur aufzubauen, ist an folgenden zwei Elementen anzusetzen: Erstens an der Unternehmensstruktur, also an Prozessen und der Infrastruktur, und zweitens am Mindset als Konglomerat aus Bewusstsein, Kompetenzen und Motivation.

Mit freundlicher Unterstützung durch:

 

Beitrag zum 1. Deutschen Diversity-Tag:

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